Inte den du väntade dig? Med en deal på 1,15 miljarder dollar har Farfetchs José Neves gått från att vara industrins David till att bli dess Goliat.
Sun-tzus-krigskonsten är en favoritreferens för många hårdsatsande powermäklare, men José Neves nämner en avgjort mindre aggressiv klassiker ur den kinesiska litteraturen som en tidig inspirationskälla: Laotzus Daodejing. Efter att han av en händelse hittade taoismens grundtext som 13-åring i norra Portugal, dök Neves ner i den österländska filosofin och kom upp igen som zenbuddhist. Det är en inriktning som grundaren av och VD:n för Farfetch, online-återförsäljare av lyxvaror med den största publiken i världen, fortfarande följer idag. ”Jag är buddhist ifråga om filosofi , inte om religion”, säger Neves, som tillbringar mycket av sin tid i London med sin fru och fem barn.
Medan vi pratar över Zoom ser han faktiskt ut som en zen-anhängare i Jil Sander-stil, iförd en minimalistiskt svart T-shirt mot bakgrunden av det perfekta, vita rummet. På morgonen har han mediterat i 45 minuter – även om han strävar efter att använda mindfulness hela dagen. Utövandet har varit till extra stor hjälp under förra årets turbulens. ”Kärnan i zen är: Var här nu”, säger han. ”I kristider är det verkligen användbart eftersom du tränar ditt sinne till att bli medvetet om att de externa situationerna runt dig inte kommer att vara för evigt. Din roll är att låta dem vara där och ta reda på vad som är rätt sak att göra för just dig.” Hans disciplin har lönat sig. När modebranschen brottades med igenbommade butiker, osålda varulager och kampen för att överleva, upplevde Farfetch en svindlande tillväxt: en ökning av bruttovinsten med 82 procent jämfört med året innan.
Men det var inte bara en fråga om tur som eldades på av hemmasittande shoppare som ville göra av med sina pengar. Även Farfetchs digitala konkurrenter tvingades avbryta beställningar och stänga varulager, vilket oundvikligen ledde till förluster. Det som gör Farfetch annorlunda är att det inte är någon återförsäljare i konventionell mening. Även om det saluför nästan 1 300 varumärken, från tunga namn som Gucci och Prada till nischetiketter som Lardini och Girard-Perregaux, köper Farfetch faktiskt inte in något lager. Eller snarare, lagret fylls på direkt av tillverkarna och från 750 återförsäljares butiksgolv – från specialbutiker till varuhus i 50 länder, och skapar en livlina för lyxbutiker som annars skulle ha varit tvungna att stänga på grund av pandemirestriktionerna. Så medan andra e-handlare kämpade med att få fart på de få lagerlokaler de hade, kunde Farfetchs utbredda, globala nätverk anpassa sig smidigt. Pandemin skapade en perfekt storm som bevisade styrkan hos Farfetchs modell, till tonerna av en 475-procentig ökning av marknadskapitaliseringen under 2020, totalt mer än 21 miljarder dollar.
För att jämföra det med de andra stjärnor som framträtt under 2020: Vaccinutvecklaren BioNTechs värde steg med 125 procent och Zooms med 408 procent. Farfetchs prestation skulle bara i sig själv ha inneburit ett anmärkningsvärt år, men insatsen höjdes i och med novembers tillkännagivande att Neves hade iscensatt en enorm succéaffär med en osannolik allians av jättar. De inblandade parterna låter som ett dåligt skämt som hade kunnat berättas i Davos: Alibaba, Richemont och Artémis kommer in på en bar. En är affischnamn för den ökade makten hos kinesiska shoppare, en annan äger exklusiva märken som Cartier och Dunhill liksom Neves största konkurrent, Yoox Net-a-Porter-Group, den tredje kontrollerar Kering, stallet av riktigt heta märken som Bottega Veneta och Saint Laurent.
Alla är rivaler i e-handelskrigen, men alla tre lägger sina satsningar på Neves förmåga till nytänkande ifråga om hur vi handlar. Alibaba och Richemont investerade 300 miljoner dollar vardera i Farfetch, medan Artémis, som drivs av FrançoisHenri Pinault, fördubblade sin investering från 2018 i bolaget, till ett totalt värde av 100 miljoner dollar. Alibaba och Richemont har också gått samman med Farfetch för ett nytt initiativ kallat Farfetch China, och satsar en gemensam summa på 500 miljoner dollar för 25 procent av aktierna, med en möjlighet att öka till 49 procent på tre år. Mitt i alla konkurser och oro över detaljhandelns framtid, kom Neves ut ur detta annus horribilis som lyxens ledstjärna för att navigera i denna nya världsordning.
Neves föddes 1974, samma år som Portugal störtade sin fascistiska regim. Neves brukar skämta om att hans revolutionära ådra kommer av att hans mamma ”stod höggravid på en stridsvagn”. Men att omarbeta lyxens regler var inte någon kupp han planerat att leda. Neves beskriver sig själv som nörd och avslöjar att kodningen var hans första kärlek. På den brådmogne åttaåringens önskelista stod en ZX Spectrum, en av de första hemdatorerna i världen som fick verklig spridning. Han berättar om hur han letade rätt på alla böcker han kunde hitta och lärde sig själv hur han skulle bygga mer och mer dynamiska användargränssnitt. På college brydde han sig inte ens om datavetenskap, utan valde att studera ekonomi istället. Redan tidigt i Neves liv var modet ständigt närvarande. Den region han kommer ifrån är sedan århundraden Portugals Mecka ifråga om lädervaror, och hans farfar drev en skofabrik.
Men precis som alla ängsliga ungdomar tog han avstånd från hemstadens industri. ”Jag avskydde mode”, säger han. ”Jag tyckte att det var tramsigt, ett slöseri med tid och pengar, och framförallt fåfängt. Jag föraktade verkligen mode, som många techies fortfarande gör idag.” Men entreprenören i honom blev så småningom tvungen att omfamna den lokala ekonomin. Medan han fortfarande gick på college i början av 90-talet utvecklade Neves programvara för tandkliniker. Vid samma tid träffade han Cipriano Sousa, som nu fungerar som Farfetchs högsta teknologichef. Tillsammans startade de ett företag som skapade programvara för de många skofabrikerna i hela regionen. Även om det var rätt osexigt att betjäna sulleverantörer, började Neves att se modet som ett steg ut i en större värld.
Medan han deltog på en skomässa i Milano och minglade med leverantörer och detaljhandelsinköpare från alla nationer, började det klia i honom att få skapa något eget. Den alltid lika envise Neves övertygade en skomakare att undervisa honom en timme varje morgon innan arbetet, och lära honom mönsterskärning och lästformning för hand. 1996, vid 22 års ålder, flyttade han till London för att öppna en skokartongs stor butik för sitt sneakersvarumärke, Swear. Neves började sin karriär inom teknologi och mode nästan samtidigt och har alltid haft en tydlig vision om hur de två kunde samexistera. Bland modets ledargestalter är det en unik bakgrund. ”Entreprenörer som både älskar och är förtrogna med båda världarna är sällsynta”, säger Sousa, som fortsatte att arbeta med Neves på mjukvaruföretaget under hela den tid då Neves expanderade till detaljhandeln.
”Någon som programmerade på ett lågnivåspråk och förstod teknik, potential och begränsningar, och samtidigt var modeskapare och kände till alla aspekter av den världen.” Att sätta tekniken först är mer än en affärsstrategi för Neves – det är en instinkt. År 1997, när e-handeln fortfarande var i embryostadiet, tog Neves det djärva steget att lansera en webbplats för Swear. Inledningsvis såg han det som en pragmatisk lösning på den huvudvärk den fysiska verkligheten gav honom. Hans butik var liten, syntes inte speciellt bra och – som de flesta butiker i sitt slag – var den i stor utsträckning beroende av hur många som hittade dit.
”Men som backup”, insåg Neves, ”kunde jag ha en webbplats som resten av världen bokstavligen kan besöka dygnet runt, med samma utbud och samma personal.” Hans publik kunde växa exponentiellt. Det var då allt klickade: ”Det tog mig 11 år från den insikten till lanseringen av Farfetch, men det var då jag förstod att modet skulle komma att förvandlas tack vare internet.” Neves förstahandsförståelse om kampen för ett oberoende varumärke och erfarenhet som butiksägare är kärnan i Farfetch. Han tycker om att tänka på företaget som ett kooperativ, likställa det med vingårdar som slår sig ihop för att dela på en tappningsanläggning medan de fortsätter att vara oberoende. Det förser butikerna med resurser och räckvidd som ingen enskild butik kan komma åt på egen hand.
Farfetchs plattformsmodell jämförs oftast med Amazon, och Neves ses ofta som modets Jeff Bezos. ”Jag tycker att det är väldigt smickrande”, säger han och lägger till att han enbart hyser beundran för kungen av click-to-buy. Men jämförelsen är inte helt perfekt. ”Amazon ser det som ett nollsummespel. De kommer in för att utplåna offlinevärlden”, säger Neves, medan hans roll inte är att konkurrera med offlinehandlarna, utan att bli deras ”möjliggörare”. ”Vi är bara en plattform. Vi kan bara sälja det de säljer. Genom att göra dem framgångsrika kan vi lyckas.” Det är det som skiljer Neves från andra detaljhandelstungviktare: en känsla av plikt gentemot det större mode-ekosystemet.
”Om det inte hade varit för Farfetch skulle många av våra mest omtyckta lokala butiker ha försvunnit”, säger Carmen Busquets, en av de ursprungliga investerarna i Net-a-Porter och affärskvinnan som ses som e-handelns goda fé. Hon har investerat i Farfetch sedan 2015 och beskriver Neves som en ”frisk fläkt” inom både mode- och finansvärlden. ”Under mina 30 års erfarenhet har jag inte stött på någon annan grundare som liknar honom”, säger Busquets, och syftar på hans förmåga att samla motstridiga parter runt ett gemensamt mål. ”Det kräver att du kan avlägsna ditt ego från bilden.” Neves förmåga att bygga broar snarare än att bränna dem underlättade för något som aldrig har funnits i detaljhandelns historia.
”Han vet hur man är vänlig, vilket är något som väldigt få av oss i modebranschen kan.” Neves berättar att med Farfetch ”skapades denna gemenskap av människor som teoretiskt sett är konkurrenter”, tänk på att en butik i Milano och en butik i London ofta säljer samma saker. På Farfetch betyder det bara ett större lager och färre funderingar som ”Finns det i min storlek?” Beroende på var köparen befinner sig skickas varan från den återförsäljare som är närmast. I vissa städer kan en del leveranser till och med ske inom 90 minuter. Från shopparens perspektiv är det enormt lockande att ha tillgång till hundratals butikers produkter på en enda webbplats.
Mot en provision på varje beställning tar Farfetch hand om fotografering, marknadsföring, försäljning och leverans av varor till 2,7 miljoner shoppare i över 190 länder. Swears cyberpunksneakers var en produkt av 90-talet – tjocka sulor och klumpiga silhuetter som idag ser ut som proto-Balenciaga – och stilen passerade så småningom sitt bäst före-datum. Varumärket gjorde en störtdykning, men Neves lät sig inte avskräckas utan gav sig in på ett nytt handelsprojekt. Hans flermärkesbutik B Store öppnade 2001 och blev avstampet för en ny generation av Londondesigners, flyttade så småningom till Savile Row och belönades 2006 med British Fashion Award för årets återförsäljare.
Det var med B Store som Neves upplevde magin hos fysiska butiker när den är som bäst, men hans föraning om onlineshoppingens potential var för kraftig för att ignorera. Under Paris Fashion Week i oktober 2007 skickade han ett e-postmeddelande till Sousa och sa att han hade en idé: pausa mjukvaruverksamheten och satsa all kodningskraft på att bygga en e-handelsplattform. ”Min första tanke var att han ville dela allt med hela världen, att samla allt detta kunnande på en plattform som är tillgänglig för andra”, minns Sousa, som jobbat med Neves kring teknik för otaliga aspekter av industrin, från tillverkning till försäljning.
Farfetch lanserades ett år senare med 25 återförsäljare från hela Europa. Det var en lovande start –tills Lehman Brothers gick i konkurs två veckor senare. Under de första tre åren var webbplatsen helt självfinansierad av Neves och hans andra företag. Men det var inte det största av hans växande bekymmer. De flesta stora modehus var fortfarande starkt emot e-handel. För dem var Neves lite av en rebell, som ville kringgå traditionella grossistkanaler för att sälja sina produkter online. Saker och ting blev, kort sagt, spända. ”De första fem åren hade jag nervösa sammanbrott nästan varje modevecka”, minns Neves. Under inköpsmöten med varumärkena blev butikerna konfronterade med ett ultimatum: sluta sälja via Farfetch, eller så kan ni glömma att få sälja vår kollektion.
”Det var jag som fick hoppa på ett plan till Paris, sedan åka till Milano och försöka böna och be dem att ge oss en chans att överleva.” När lyxens elit gradvis närmade sig den digitala världen visste de vem de skulle ringa. Nu säljer över 550 av dessa märken direkt via Farfetch, inklusive Farfetch-exklusiva kollektioner från Gucci och Burberry. Dessutom tillhandahåller företaget också den teknik som driver många varumärkens egna e-handelsplatser. Tio år efter debuten gick företaget 2018 ut i offentligheten med en sensationell börsintroduktion på Wall Street. Det värderades till cirka 6 miljarder dollar och blev en av modets gäckande ”enhörningar”.
Trots entusiasmen var det några investerare som kliade sig i huvudet när Neves gav sig ut på en egen inköpsrunda året därpå. Förvärven av Stadium Goods, en sneakersåterförsäljare, och New Guards Group, ett nav av spännande varumärken som Off-White och Palm Angels, för 250 respektive 675 miljoner dollar, kändes väldigt otippade. På en enda dag störtdök bolagets aktier med 42 procent. Neves hade förstås en plan. Stadium Goods gav sig in på den blomstrande marknaden för samlarobjekt, vilket ingen större återförsäljare ännu hade gjort. Han drogs till New Guard eftersom dess designers, inklusive Off-Whites Virgil Abloh, har det som Neves kallar en ”förmåga att skapa rörelser.” Paradoxalt nog har varumärkesbyggande varit ett område där Farfetch har fått kämpa; det är fortfarande inte lika välkänt som Net-a-Porter, än mindre Neiman Marcus. Dessa förvärv gav webbplatsen exklusiva produkter från märken som lockar millennials och generation Z, och gjorde den dominerande på lyxmarknaden.
De har också varit bra för affärerna: lanseringen av Off-Whites samarbete med Nike markerade en av Farfetchs största försäljningsdagar, och produkter från New Guards samlade varumärken har fortsatt att öka mer än något annat märke på webbplatsen. ”Netflix började på samma sätt som vi, genom att samla innehåll från andra”, förklarar Neves. ”Det kommer ett avgörande ögonblick där de säger: ‘Om vi vill skapa ett riktigt unikt varumärke måste vi ha originalinnehåll som ingen annan har‘.
” Med en samling varumärken under Farfetchs paraply har Neves sin egen fabrik för originalinnehåll – och en helt och hållet modern version av ett modekonsortium, djupt rotad i den digitala eran. Det är ett synsätt på lyx som skiljer sig mycket från anrika LVMH och Kering, och som speglar Neves distinkta 2000-talsattityd. ”Världen har förändrats. Det handlar inte om att ett konglomerat köper dig och öppnar 200 butiker runt om i världen. Det hör till det förflutna.” På andra sätt bryter han också med lätthet mot mallen för en VD för ett modeföretag, och undviker perfekt skräddarsydda kostymer till förmån för en mer spännande repertoar från Rick Owens och Undercover. Ofta blir hans val av skor för dagen ett par miljövänliga fisklädersneakers från det brasilianska varumärket Osklen. Oavsett uniform har Neves strategi gjort honom förtjänt av en plats i de stora ligorna.
På frågan om Farfetchs potential skräder Busquets inte orden: ”Jag tror att det här kan vara större än LVMH och Kering. Det finns just nu ingen annan som förstår lyxindustrin bättre än José.” Ett annat tillägg till Neves växande stall var den banbrytande brittiska butiken Browns, som fungerar som ett laboratorium för att anpassa Farfetchs teknik till offlinevärlden. På grund av all innovation som skett digitalt insåg Neves att den fysiska handeln hade stagnerat. ”Butikerna fungerar fortfarande som om vi var kvar på 90-talet”, säger han och noterar också, ”Vi vet inte så mycket om kundens resa. Det finns ingen 360-gradersvy.” Så han bestämde sig för att skapa en.
År 2017 bjöd Farfetch in 200 chefer från de största modevarumärkena till ett evenemang där han introducerade ett teknikpaket som myntade framtidens butik. Neves presenterade en vision av fysisk detaljhandel, med inspiration hämtad från e-handeln. Från en klädhängare som känner av vilka föremål kunderna tar i medan de tittar, till en provrumsspegel som låter kunden se olika färger och storlekar. ”Denna uppdelning mellan fysisk detaljhandel och onlinehandel, den är imaginär”, förklarar han. ”Det är bara separerat eftersom företagen inte har haft tekniken och strategin att verkligen förena den. För mig är det här nästa gräns att ta mig förbi.”
Höjdarna hos Chanel var så imponerade att de förhandlade fram två års ensamrätt till teknologin och investerade i Farfetch. Medan Chanel fortsätter att lansera den i sina butiker upphörde exklusiviteten i september, och systemet har visat sig vara väldigt åtråvärt. I allt högre grad vänder sig de märken som Neves en gång bad om att sälja på Farfetch till honom för lösningar. Hans flyt i både on- och offline-handeln är en sak, men hans nya potential att erövra de högsta nivåerna av kinesisk e-handel gör honom till ett inventarium i branschen.
Bain & Company rapporterar att kinesiska konsulter stod för 33 procent av försäljningen av lyxvaror 2019, en siffra som förväntas öka till 45 procent inom fem år. Och ändå har inget modeföretag kunnat knäcka den marknaden online – främst på grund av särdragen i kinesiska föreskrifter och nyanserna i lokala köpvanor. Under 2019 lanserade Net-aPorter en kanal på Tmall, Alibabas webbplats för exklusiva varor. Även om företaget inte har släppt information om den kinesiska webbplatsens prestanda specifikt har Yoox Net-a-Porter Groups vinstmarginaler glidit och Richemonts allomfattande verksamhet i Asien har sjunkit. När han talade med aktieägarna undvek Richemonts ordförande Johann Rupert frågor om hur det skulle påverka Yoox Net-a-Porters verksamhet. Istället påminde han om en vädjan (till LVMH och Kering) om att komma igång med en neutral säljplattform 2015 och berättade för dem att e-handel ”var ett mycket högt spel som jag inte var säker på att något enda lyxföretag, oavsett storlek, kunde klara på egen hand. . .
Jag pratade för döva öron.” Busquets, som var Ruperts partner i Net-a-Porter innan hon sålde av sin sista aktier under 2015, minns det hela lite annorlunda: ”Sanningen är att de människor som omgav Johann Rupert inte förstod sig på e-handel, mode eller kvinnor, och det vet jag eftersom vi var likvärdiga partners med samma rättigheter i åtta år.
Rupert nekade intervjuförfrågningar. Det år som Busquets hoppade av helt var samma år som Richemont slog samman Net-a-Porter med italienska e-handlaren Yoox. Hon hade varit högljudd om sitt ogillande av sammanslagningen. Varför? Hon tyckte att det borde ha varit med Farfetch. ”Johann medgav själv att Richemont inte var internetexperter, och tiden har visat att han borde ha lyssnat”, säger Busquets. Hon hyllar den nya överenskommelsen och ser det som ett tecken på hur långt Rupert och Richemont har kommit i sitt tänkande om den digitala världens gränser. Under sina samtal med investerare antydde Rupert att den nya Farfetch-affären gav styrka till det som visat sig vara Richemonts svaga punkt: teknik. I jämförelsen av sin organisation med Farfetch lånade Rupert uppenbarligen en replik från sin nya kollega och sade: ”För närvarande har de två företagen, med Neves ord, olika blodgrupper.”
Partnerskapet ger verkligen Richemont en digital skärpa, men den stora frågan är vad det innebär för affärerna på den snabbast växande marknaden. Inte heller Farfetchs tidigare försök med den kinesiska e-handeln fungerade som förväntat, har Neves medgett. Samarbetet med Alibaba förändrar dock spelplanen. ”Det förändrar allt fullständigt”, säger Neves och noterar Alibabas dominans av kinesisk e-handel i allmänhet och Farfetchs framgångar med lyxvaror i synnerhet. ”Kombinationen är en win-win för varumärkena, men även för konsumenter och butiker globalt.”
Deras partnerskap bärs upp av en ömsesidig önskan att överbrygga klyftan mellan online- och offlineshopping. Det Farfetch har gjort med modebutiker runt om i världen, har Alibaba har gjort med närbutiker i hela Kina. Sammanslagningen av deras hjärnkraft kan få globala konsekvenser och lägga grunden för lyxhandelns första supergrupp. Medan den första delen av deras strategi går ut på att föra in högklassiga varumärken på den kinesiska webben, med början under första halvan av 2021, är det större målet att tillhandahålla tekniken bakom varje lyxköp, vare sig det sker i butik eller online.
Tack vare omfattande pandemirestriktioner fördubblades den globala onlineförsäljningen under förra året, men det står fortfarande för endast 23 procent av lyxinköpen över hela världen, enligt Bain, vilket ger ett betydande utrymme för Farfetch att utöka sitt inflytande. I den meningen handlar denna allians inte bara om kinesisk e-handel. Det handlar om shopping – punkt slut. ”Du är antingen en störare eller så blir du störd, och jag avskyr att behöva bli det senare”, berättade Rupert för New York Times. ”Vi ser denna affär som ett accepterande av en ny sorts detaljhandel.” François-Henri Pinault sa å sin sida i ett uttalande, ”Artémis investering visar vår tro på Farfetchs framtid och jag ser personligen fram emot att utforska framtiden för lyxdetaljhandeln med denna grupp av visionärer och experter.”
Två av de främsta inom branschen ger med sig och bekräftar att shoppingens framtid ligger hos Neves – visst måste de ombytta rollerna ge honom viss tillfredsställelse? ”Det är en stor omställning”, erkänner han blygsamt. Men att pressa Neves om det här är meningslöst; hans lugna zen-attityd fungerar lika bra i överflöd som i svält. ”När aktiekursen går upp och alla ropar ’Wow!’ säger jag, ’Vänta lite.’ Det är likadant som när aktierna föll”, säger Neves, som påminner om den dagen då Farfetchs aktier gick ner med nästan hälften. Istället riktar han blicken mot det långsiktiga målet. ”Jag har alltid velat bli innovationspartner i den här branschen. Vi måste respektera våra aktieägare, förklara vår strategi, och ibland kommer de inte att förstå den. Det är OK. Vi måste leva med det och acceptera det och även acceptera de lärdomar som de försöker ge oss. Men det kommer inte att förändra företagets uppdrag. I slutändan är det inte aktiekursen som bestämmer om vi gör rätt eller inte.” Sousa reflekterar över deras tidiga period och konstaterar att Neves fortfarande är lika mycket rebell som han var då, men med mycket större visdom, mer lugn, mer fokus. Neves är cool, lugn och med falkblick. Han kan stå stadigt i nuet, men hans blick är bestämt riktad mot framtiden.
Av: Kareem Rashed
Porträttbilder: Ana Neves
